Krisen erkennen und als Unternehmer richtig darauf reagieren

27.07.2020

LESEZEIT:

Krisen erkennen und als Unternehmer richtig darauf reagieren

Am Anfang macht sich vielleicht nur ein saisonale Umsatzrückgang bemerkbar, der dann plötzlich doch zu einem Liquiditätsprobleme geführt. Und schon brechen die Gewinne weg, rutscht das Unternehmen in die Zahlungsunfähigkeit und die Insolvenzkrise ist da.

Wir beugen dem vor!

Schritt 1: Ursachen erkennen

Krisen sind weder Ergebnis vom Zufall noch von Unfall. Wer eine Krise rechtzeitig entdecken möchte, kann im Risikomanagement nachlegen.

Wer zur risikobereiten, visionären Unternehmergruppe gehört, sitzt ist eben nicht „den ganzen Tag in der Küche und schält Kartoffeln “, wie es einst der legendäre Managementcoach Dr. Roderich Heinze postulierte.

Dieser Unternehmer riskiert etwas. Damit schöpfen Sie Potenzial aus.

Frühindikatoren können durch proaktive Maßnahmen genutzt werden, allerdings werden Sie gelegentlich als „Schwarzmalerei“ belächelt, einzelnen als gar nicht gefährlich dargestellt und gewöhnlich für das Insolvenz-Risiko verharmlost. Beachten Sie also zunächst diese Fehlerquellen.

1. Externe Ursachen der Krise

Faktoren wie Online-Strategien, Internationale Politik, geänderte Warenströme, neue Technologien oder erstarkte Mitbewerber setzen externe Ursachen für Krisen. War Ihnen das bewusst?

2. Interne Ursachen der Krise

Fehlendes Controlling, Finanzierungslücken, unzureichendes Debitorenmanagement, autoritäre, rigide Führung, mangelhafte Transparenzkommunikation, zu wenig oder zu viel Hierarchie, schleppende Befehlsketten oder zu wenig Autonomie im Einkauf und Vertrieb verursachen Krisen in Unternehmen hingegen von innen.

Schritt 2: Potenzial ausschöpfen – aber richtig: Risikofaktoren im Blick haben

Acht Indikatoren für die Krisenfrüherkennung durch intern verursachte Unternehmenskrise

1. Unhaltbare Versprechen bei Projektstart

Den ersten Fehler machen Sie, wenn Sie bei Projektstart den Auftrag unbedingt haben wollen und das Blaue vom Himmel versprechen.

2. Fehlender interner Informationsfluss

Zweitens begehen Sie einen Fehler, wenn Vertrieb und Projektarbeit im Unternehmen organisatorisch voneinander getrennt sind.

3. Unterschätzte Komplexität

Als Fehler Nummer drei gilt es, wenn schillernd klingende Namen oder Kundenwünsche die detailreiche Klärung verdecken, was genau das Projekt umfassen soll.

4. Ungeklärte Ziele

Sie vermeiden Fehler Nummer vier, wenn Sie klären, wann und wodurch genau das Ziel des Projekts erreichbar ist. Ziele müssen qualifiziert und spezifiziert sein, damit sie sich von folgenlosen Wünschen unterscheiden.

5. Auftraggeber liefern nicht

Passen Sie auch darauf auf, dass Auftraggeber gern ihre Verantwortung für das Gelingen einer Kooperation negieren. Gerade Sie jedoch sollten (Stichwort „Stakeholder-Analyse“) ordentlich vor den Start unter die Lupe genommen werden. Unternehmer müssen z.B. vor der Kooperation zeitnahe Entscheidungen und stets entscheidungsbefugte Gesprächspartner einfordern.

6. Unternehmensprobleme personifizieren

Sechstens: Wenn die Unternehmenssuche für Problem wichtiger wird als die Problemlösung, bindet die Suche nach „Schuldigen“ alle Energie.

7. Schwierigkeiten schönreden

Unzureichende Ergebnisse als „gelungen“ verkaufen, bringt Fehler Nummer 7 mit sich, indem die eigene hohe Personalfluktuation als „gesunden Selbstreinigungsprozess“ dargestellt wird und hellrote Zahlen als „vorübergehenden Umsatzrückgang „klassifizieret werden.

8. Team-Torpedos

Last but not least: Die Kooperationsbereitschaft im eigenen Team nimmt ab. Das zeigt sich an diversen Symptomen: Zunehmende Unpünktlichkeit, Verantwortung bzw. delegiertes Material rückdelegieren, hohe Fluktuation, intransparente Kommunikation (Wer bespricht was mit wem?), Körpersprache (Augenrollen, Rücken zudrehen, Mails checken während einer Besprechung, ins Wort fallen etc. ), spärliche Berichte, Rückzug auf Formalien, Sorglosigkeit beim Budget, Dienst nach Vorschrift“, Kunden-Bashing („Der Kunde hat hier selbst keinen Plan „): Diese Anzeichen zu ignorieren wäre Fehler Nummer 8.

 

Schritt 3: Die ganz besondere Lösung: Turnaround-Management: Turnaround in eine bessere Zukunft

Managementfehler

Wenn es zu Managementfehlern kommt, gilt es, sofort eine Krisendiagnose vorzunehmen.

Wer auch immer das tut, muss schonungslos Bilanz ziehen und prüfen, wie hoch der Grad der Sanierungsfähigkeit ist und welche Möglichkeiten es gibt, um wieder aus dem Tal der Tränen herauszukommen, mehr noch: Um die Situation zu nutzen, das komplette Unternehmen nach der Krise stärker als vorher zu machen.

Dies lässt sich nur mit einem gezielten Turnaround schaffen, und den kann man managen - mit unserer Unterstützung.

Was ist Turnaround-Management?

Unter einem Turnaround (englisch „umdrehen“) ist eine Umkehr oder ein Umschwung zu einem positiven Zustand zu verstehen.

Wer einen Unternehmen zum Turnaround führt, bringt es wieder auf Erfolgspur, indem er dafür sorgt, dass die Gewinnzone erreicht wird, der Buchhalter also wieder schwarze Zahlen schreiben kann.

Dabei geht es gerade in der Krise um eine energisch betriebene Unternehmenssanierung und Unternehmensrestrukturierung.

Ist ein Insolvenzverfahren eingeleitet, wird eine Unternehmenssanierung durch Insolvenz angestrebt.

Ziel muss es sein, die betriebswirtschaftliche Ertragskraft wieder zu beheben und den Unternehmenswert zu steigern.

Erfolgsfaktoren beim Turnaround-Management

Das Turnaround- Management gelingt, wenn krisenbedrohte Unternehmer drei Grundwerte unbedingt einhalten, die ohnehin im Alltag als Geschäftsführer zum Kleinen Einmaleins der Unternehmensleitung gehören:

  1. Konzentrieren sie sich auf nur notwendige klare Ziele!
  2. Handeln sie pragmatisch und verlassen sie sich nicht auf noch so schöne Konzepte!
  3. Seien Sie schnell!!! Auf die Erste-Hilfe wartet man nicht gerne lange - auch nicht Ihr Unternehmen!

Stellschrauben mit schneller Wirkung

Es gibt verschiedenste Methoden, die ein Turnaround-Manger je nach der konkreten Situation einsetzen kann.

Sie haben sich in den unterschiedlichsten Branchen bewährt, weil sie genau in die vorhandenen Problemzonen führen und meist schon nach kurzer Zeit werden - wie Stellschrauben.

Sparbremsen einlegen

  • Bereits geplante Investitionen aufschieben oder ganz streichen
  • Laufende Projekte abbrechen
  • Forderungen ans eigene Unternehmen so spät wie möglich begleichen

Einnahmenseite stärken

  • Ausstehende Forderungen eintreiben
  • Preiserhöhungen anstreben
  • Vertriebssteigerung durch Aufbau neuer Verkaufskanäle und Folgegeschäfte
  • Sinnvolle Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen vorantreiben

Finanzstärken heben

  • Ungenutzte Kapazitäten verkaufen
  • Zusätzliches Eigenkapital akquirieren
  • Weiteres Fremdkapital über neue Kapitalgeber akquirieren
  • Ressourcen effizienter gestalten

Prozesse Strafen

  • Lagerbestände reduzieren bzw. auflösen und Logistikkosten drücken
  • Personalkosten senken (Aufhebungsverträge, Frühpensionierungen, Kurzarbeit, Leiharbeit, Werkstudenten)
  • Standortkosten senken

 

Sell and lease back

  • Kosten beim Einkauf drücken (Skonti und Lieferantenkredite nutzen, zu preiswerteren Lieferantenwechsel)
  • Kooperationen mit anderen Unternehmen prüfen

Erster Schritt: Restrukturierung

im Wesentlichen wird der Turnaround-Manger schnelle Maßnahmen einleiten, um Liquidität zu erreichen und sicher zu stellen sowie auf den Erhalt des Eigenkapitals zu achten. Das geschieht meist, indem er rasch den Cashflow zu steigern und das Ergebnis zu verbessern versucht. Dazu dient ein Restrukturierungsverfahren, das er auf die Gesamtlage des Unternehmens abstimmt.

Zweiter Schritt: Marktpositionierung

Hat er einen deutlich verbesserten Cashflow erreicht und ist die Liquiditätsentwicklung positiv und stabil, geht er den zweiten Schritt und leitet alle Maßnahmen ein, mit denen er die Stellung des Unternehmens auf dem Markt sichern und verbessern kann.

Zunächst muss man sich über das künftige Unternehmensziel klar werden: Ist es überhaupt zukunftsfähig, kann es so bleiben oder muss es geändert werden? Entscheidend dabei ist die Beobachtung der Mitwettbewerber,  die Entscheidung über einen Marktausstieg und eine Neupositionierung mit verändertem Produkt- und Dienstleistungsangebot. Dazu gehört die Entwicklung einer ausgefeilten langfristigen Marktstrategie und eine strategische Unternehmensplanung. Aus unserer Erfahrung setzen wir stets auf langfristigen Bestand, Kontinuität und Stabilität.

Schritt 4: Wer muss handeln? Krisenkommunikation ist Chefsache im Unternehmen

Ein Chef, der beginnende Krisen verschweigt, verharmlost, beschönigt, der weinend zurückschaut auf gute alte Zeiten, der sich gegenüber Mitbewerbern oder „der Marktsituation“ als Opfer aufspielt oder der gar jegliche Marktentwicklungen negiert und dabei laut: „never change a winning team“ ruft, hat keine Chance auf langfristige Sicherung seines Unternehmens und aller Arbeitsplätze.

Schönreden und Schweigen sind tabu.

Wer als Chef während einer beginnenden Krise schweigt oder sie sogar selbst weigert, Krisensignale als solche zu erkennen, überlässt die Deutungshoheit über die „Situation“ anderen. Dies ist die Stunde des Mitbewerbers, der frustrierten Mitarbeiter, der Branchen-Nachrichtenblätter und der auf ihr Geld wartenden Lieferanten.

Schneller als je zuvor erobern genau schon und Gerüchte dass „Gehirn der Öffentlichkeit“.

In Bewertungsforen, bei Branchentreffen, in der Sozialen Medien, in der Umgebung der Lieferanten und bei den eigenen Mitarbeitern steigen Misstrauen, Angst und Aggression.

Ein guter Chef zeigt gerade in der Krise, was ein guter Chef täglich können muss.

Mitarbeiter und andere Stakeholder sind dem Center im Zentrum seines Interesses. Der Chef strebt Kontrolle über die Situation an und gibt das auch allen in seiner Umgebung bekannt, auch den Betriebsrat; stets zuerst den Mitarbeitern (Ausnahmen bei rechtlichen Vorgaben zur Publizitätspflicht). Der Chef wacht über sein Image und das seiner Abteilungen. Lieferanten, Kunden und externe Berater werden rechtzeitig einbezogen. Kluge Chefs delegieren die Krisenkommunikation an erfahrene PR-Leute. Brisante Informationen Gerüchte werden so unschädlich gemacht.

Die Adressaten von Krisenkommunikation

  • Mitarbeiter die von der Krise betroffen sein können oder als Informations-Multiplikatoren agieren oder deren Interessensvertreter
  • Investoren, also Aktionäre, Banken und sonstige Kapitalgeber oder deren Interessenvertreter
  • Medien wie Zeitungen, Zeitschriften, Internet-Portale, Radio oder Fernsehen, die die Öffentlichkeit informieren
  • Geschäftspartner, mit denen das Unternehmen in irgendeiner Form zusammenarbeitet

Gerade in eine existenziellen Krise brauchen Sie und Ihr Unternehmen die richtige Expertise, das tragfähige Kontaktnetzwerk und den kühlen Blick von außen, um alles, was auf Sie einstürmt, auch gut durchstehen zu können. Dafür sind wir da:

Wir bieten Ihnen einen umfassenden Service:

Es wird unsere Aufgabe sein, Sie von der Beratung bis hin zur Umsetzung der besprochenen Strategie zu begleiten.

Dabei umfasst unser Leistungspaket neben den rechtlichen, auch die steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Angelegenheiten. Ganz gleich in welcher Rechtsform Sie Ihre Unternehmung betreiben: Unser zufriedener Mandantenstamm besteht aus Einzelunternehmern, Personengesellschaften bis hin zu Kapitalgesellschaften.
 
Profitieren Sie von unserer ganzheitlichen Beratungsphilosophie: Wir bringen Sie an Ihr Ziel als Ihr persönlicher
Mutmacher
Problemlöser
Querdenker
Erfolgstrainer
Überlebenstrainer und
Kapitalbeschaffer.
 
 
Wollen Sie alle relevantes Details noch einmal nachhören? Wir bieten Ihnen zu diesem brennenden Thema ein Video an, das auf Ihre Fragen eingeht.

Mehr zu diesem Thema und weitere Informationen zu vielen anderen Themen finden Sie auf der Homepage der Kanzlei Schmidt. Für hilfreiche Videos zu anderen Fragestellungen klicken Sie hier.

Zurück

Datenschutzeinstellungen

Unsere Website verwendet Cookies, um dem Betrieb sowie die Sicherheit unserer Website sicherzustellen. Weiter werden Cookies genutzt um Inhalte zu personalisieren, Funktionen für soziale Medien anbieten zu können und die Zugriffe auf unsere Website zu analysieren. Außerdem geben wir Informationen zu Ihrer Verwendung unserer Website an unsere Partner für soziale Medien, Werbung und Analysen weiter. Unsere Partner führen diese Informationen möglicherweise mit weiteren Daten zusammen, die Sie ihnen bereitgestellt haben oder die sie im Rahmen Ihrer Nutzung der Dienste gesammelt haben. Weitere Details zu den eingesetzten Cookies finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.

Datenschutzerklärung | Impressum

Standard

Tools, die wesentliche Services und Funktionen ermöglichen, einschließlich Identitätsprüfung, Servicekontinuität und Standortsicherheit. Diese Option kann nicht abgelehnt werden.

Analytik

Tools, die anonyme Daten über Website-Nutzung und -Funktionalität sammeln. Wir nutzen die Erkenntnisse, um unsere Produkte, Dienstleistungen und das Benutzererlebnis zu verbessern.